HR-сфера постоянно трансформируется. Будьте в курсе последних изменений — ловите самые крутые советы и фишки, которые прозвучали на выступлениях экспертов-практиков на платформе Finassessment за последние полгода. Сэкономьте 10 часов личного времени и получите сочную выжимку из 7 мастер-классов в одном материале.
Смотрите также первую часть статьи: ТОП-10 лайфхаков для HR-специалистов.
#6 Проводите пред- и посттренинги. Дорого, но эффективно
Сотрудники воспринимают приглашенного тренера как ревизора, критика и наказателя? Сидят на стульчиках угрюмые и ждут, когда мастер-класс закончится и можно будет поработать? Познакомьте сотрудников с тренером заранее на личном предтренинге, а результаты обсудите на посттренинге.
- Предтренинги лучше проводить очно или в скайпе за 2 недели до мероприятия в виде личных коуч-сессий. Тренер знакомится с каждым участником, раскрывает цель обучения, становится другом и помощником каждому.
- Сам тренинг проходит быстрее, в дружественной обстановке. Материал усваивается лучше.
- Посттренинг проводится через 2-6 недель после тренинга, чтобы понять, что поменялось в работе, как улучшились показатели и над какими навыками работать дальше.
Катерина Вольская отмечает, что такая механика хоть и обходится компании немного дороже однократных тренингов, но она позволяет снять внутренние блоки сотрудников перед обучением, выявить их реальные потребности в развитии и повысить эффективность обучения персонала.
Что почитать
Беверли Кей и Джулия Джулиони «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят».
Книга о развитии сотрудников на практике. В ней есть готовые шаблоны и примеры, которые помогут лучше понять мотивацию сотрудников и подобрать инструменты развития персонала.
#7 Не будьте громоотводом! Используйте методику ТОС для разрешения конфликтов
Оказались между двух огней? Руководители не могут договориться или конфликтуют отделы? Людмила Мельник, бизнес-тренер, консультант и фасилитатор с 20-летним стажем рекомендует в таких случаях использовать инструмент ТОС (теорию ограничений систем) “Грозовая туча”. Этот метод позволяет быстро выйти из зоны конфронтации и решить дилемму с помощью простых вопросов без жертв, истерик и увольнений.
Рассмотрим на примере. Управленец-акционер и ТОП-менеджер не могут договориться, как увеличить прибыль компании на 15% в текущем году. Первый говорит: “Нужно развивать новые направления”. Второй — “Дорабатывать существующие”. Ваша задача выявить причину, почему они так считают. И задать перекрестные вопросы.
- Спросите: “Что привело вас к этой мысли?” Допустим, управленец боится держать “все яйца в одной корзине”, а менеджер не желает распыляться.
- Перекрестным вопросом может быть “Как вы думаете, а можно развивать новые направления, и дорабатывать существующие одновременно?” или “А можно ли развивать существующие направления, но не хранить яйца в одной корзине?”
Перекрещивание поможет сгенерировать новые идеи, вызовет живое обсуждение и обязательно поможет найти общее решение. Это решение будет неким третьим — ни вашим, ни нашим, но оно приведет к общей цели, оставив позади конфликт и непонимание.
Что почитать
Эли Голдратт «Цель. Процесс непрерывного улучшения»
По мнению “Time” книга вошла в ТОП-25 самых значительных книг по менеджменту. И не просто так. Увлекательный бизнес-роман обучает, как выходить на причинно-следственные связи любых ситуаций и конфликтов и принимать на основе этого взвешенные решения.
#8 Избавьтесь от текучки — проводите анонимные опросы и ведите статистику
Всегда ли текучесть кадров — это плохо? Для одной компании она может быть критичной, а для другой — совершенно нормальным явлением (например, колл-центр). Но в любом случае “текучка” указывает на многие скрытые проблемы в компании.
Если растет динамика текучести персонала, она будет расти и дальше. По опыту Ирины Шуляренко, HR-консультанта и бизнес-тренера, при интенсивном размывании коллектива “старички” начинают уходить, а те кто, остаются, быстро выгорают от перегрузок. Выйти из замкнутого круга и понять, почему люди увольняются, помогут опросы и HR-аналитика.
- Проводите периодически внутренний анонимный опрос по основным пунктам мотивации (факторам по Герцбергу):
- удовлетворенность работой;
- зарплата;
- условия работы (от вентиляции до парковки);
- руководство (стиль управления и контроля);
- отношения в коллективе;
- кадровая политика (тех ли набираем);
- адаптация;
- нематериальная мотивация (развитие, уважение, реализация)
- Анализируйте анкеты увольнения. Для максимальной честности опроса, анкеты выдавайте людям после получения зарплаты и трудовой книжки.
- Ведите статистику по периоду работы перед увольнением, причине увольнения, возрасту и квалификации сотрудника.
На примере опроса в одном крупном колл-центре выяснилось, что увольняются чаще всего студенты, проработав всего 6 месяцев. Выходит, проблема в кадровой политике. Из-за 6-часового рабочего дня и почасовой оплаты колл-центр воспринимался как подработка. Поменяли большую часть смен на 8-часовой режим, текучесть упала практически до нуля. Среднее время работы в компании выросло до 2-х лет.
Что почитать
«Драйв: что на самом деле нас мотивирует», Дэниел Пинк, 2013 г.
Книга в очередной раз доказывает важность нематериальной мотивации персонала. Автор Дэниел Пинк акцентирует внимание на естественном желании людей развиваться и быть независимыми. А еще делится секретами, как нанимать людей с сильной внутренней мотивацией.
#9 Не теряйте время и людей — анализируйте воронку рекрутинга на каждом этапе.
Как ускорить срок закрытия вакансии, даже если руководство “перебирает” людьми, а офисы разбросаны по филиалам? Ирина Шуляренко, HR-консультант и бизнес-тренер рекомендует мониторить каждый этап воронки рекрутинга на наличие любых заминок. И договариваться с руководством в письменной форме, если проволочки с их стороны.
- Если на очное собеседование приходит много соискателей, время на закрытие вакансии затягивается. Отсеивайте соискателей с плохими резюме. Не стоит обольщаться, что на личной встрече человек себя покажет иначе — вероятность 1% из 100.
- Если у руководства на финальном собеседовании больше трех человек — это плохой признак. Скорее всего, критерии отбора не четкие. Исключение, когда руководитель сам выбирает соискателей.
- Руководство затягивает с решением и “перебирает” людьми? Покажите аналитику, что вы пообщались с 60 кандидатами, чтобы показать трех. Это ускорит процесс и вызовет к вам доверие.
- Начальству некогда встретиться с кандидатом? Владельцу бизнеса покажите резюме кандидатов, которых потеряли из-за проволочки. А в крупных компаниях утвердите 1 сутки на переназначение повторного собеседования путем внутреннего приказа на имя генерального директора или собственника компании.
- При большом количестве филиалов используйте скайп-интервью для второго этапа отбора. Чтобы снять возражение “А вы существуете?”, пройдитесь с камерой по офису, покажите реальных людей.
- В случае кардинального изменения заявки на вакансию, назначайте срок закрытия с нуля. Заказчики начнут серьезнее относится к постановке задач на рекрутинг.
Ускоряя процесс отбора персонала, вы сможете оптимизировать работу HR-отдела, наладить отношения с руководством и четко расставить рамки ответственности за скорость и качество закрытия вакансий.
Что почитать
«Кто?», Джефф Смарт и Рэнди Стрит. 2017 г.
Неверно нанятый сотрудник может выйти компании в 15 раз дороже его зарплаты. Как избежать таких убытков — авторы книги делятся простой стратегией рекрутинга, которая состоит всего из четырех этапов.
#10 Не пренебрегайте телесным! Неудобный стул и отсутствие объятий может вызвать эмоциональное выгорание в коллективе
Повысился уровень недовольства в офисе? Или же вы сами на грани срыва? Срочно проверьте уровень телесного комфорта в офисе. Светлана Аленина, сертифицированный коуч-консультант в WAPP, Germany, отметила, что соискатели редко указывают в требованиях к будущему рабочему месту чисто житейские удобства (время на дорогу, наличие окон в офисе, место для обеда и пр.). Но именно с отсутствия телесного комфорта начинается эмоциональное выгорание.
Больше всего ему подвержены эмпаты — переживательные люди, которые берут чужие беды близко к сердцу. И ответственные — те, кто с выходом на работу полностью отдаются делу (приходят раньше, уходят позже, на обед не идут, берут работу на выходные).
Как же сохранить себя и предупредить эмоциональное выгорание в коллективе?
Светлана Аленина предлагает протестировать в первую очередь себя по Балансной модели Н. Пезешкиана по принципу “Помоги себе, чтобы ты мог помочь другим”.
Задайте себе вопросы по 4 сферам жизни:
-
Тело. Насколько вам удобно в офисе?
Как долго добираетесь до работы? Душно ли, холодно ли на рабочем месте? Какое освещение в офисе? Насколько удобный стул и компьютер? Есть ли кухня для приема здоровой пищи? - Смысл жизни. Есть ли в этом мире что-то, что больше вас? К чему вы можете стремиться, даже если внешние обстоятельства складываются неблагоприятно? Какую пользу несет ваша деятельность людям и как это помогает развить ваши таланты? Ощущаете ли вы себя реализованным?
- Достижения и работа. Сколько времени и сил вы уделяете работе? Получаете ли вы удовольствие от нее? Достойная ли у вас оплата труда? Можете ли вы процветать и расти профессионально? Все ли у вас получается?
- Контакт. Успеваете ли вы общаться с близкими людьми? С кем вам приятно и хочется встречаться на работе и в жизни? Есть ли кто-то, кого вы можете обнять?
Тестирование себя и сотрудников по этой простой схеме поможет вовремя определить начало эмоционального выгорания, постоянно оставаться в ресурсе и качественно выполнять работу без срывов и хронической усталости.
Что почитать
Тал Бен-Шахар “Парадокс перфекциониста”
Книга о том, как научиться говорить “Нет” вещам, которые по-нашему мнению очень важны и могут сделать нашу жизнь идеальной. Автор также делится советами, как стать счастливым, выйдя на баланс способностей и сил в жизни и работе.
Надеемся, эти лайфхаки упростят вашу жизнь, улучшат атмосферу в коллективе и помогут легче и быстрее достичь высоких HR-показателей.
Применяйте и делитесь с коллегами!
