Процесс собеседования — это типичные переговоры, в которых каждая из сторон стремится добиться своего. Рекрутер должен подобрать лучшего кандидата, а соискатель — презентовать и “продать” себя подороже. И как тогда сократить вероятность появления в штате хороших актеров вместо подходящих кандидатов?
По словам Марселя Швантеса (директор компании Leadership From the Core), 81% людей врут на собеседованиях. Но множество компаний все еще используют собеседования, как основной инструмент подбора специалистов в штат.
Формулируя свои требования и вопросы, работодатели сами создают условия для того, чтобы люди врали. Срабатывает своеобразный эффект “хорошего парня” — кандидат предугадывает желаемые ответы на вопросы и отвечает на них так, чтобы понравиться и получить работу. Но мало того, что рекрутер/HR-менеджер получает желаемые ответы, он попадает под впечатление от внешних данных кандидатов. Иногда очень далеких от объективной оценки.
Почему внешность обманывает HR-ов и кто виноват?
Социопсихолог и писатель Рон Фридман, говорит, что во всем виноват мозг. Ведь HR-ы тоже люди. А человеческий мозг склонен приписывать многие таланты, ум и мастерство людям с приятной внешностью. Высоким кандидатам приписывают лидерские качества, а обладателям низкого глубокого голоса склонны больше доверять и считают их цельными личностями. От таких и многих других подсознательных установок зависит весь процесс проведения собеседования и конечное решение по нему.
Что делать?
Использовать вместо собеседований “пробы” и “испытания”. Рон Фридман делает ставку на своеобразные “пробы” соискателей. Ведь при отборе актеров, певцов, танцоров или музыкантов они проходят прослушивания. Так почему не дать шанс другим специалистам показать себя в деле, не ограничиваясь беседой? Разные люди обладают разным темпераментом и коммуникативными навыками. И не всем удается показать свой профессионализм за час собеседования.
Многие зарубежные компании уже давно проверяют кандидатов в “боевых условиях”.
В Menlo Innovations (IT-компания, США) практикуют “экстремальные собеседования”. У них нет ничего общего с привычными собеседованиями. Руководитель компании сразу заявляет о том, что его не интересует их резюме, но ему важно знать насколько они разделяют корпоративные идеи и ценности.
На “экстремальное собеседование” компания собирает около 50 соискателей и оно длится час. Все кандидаты делятся на пары и в течение 20 минут вместе выполняют задание за одним компьютером. Через 20 минут кандидаты меняются партнерами, еще через 20 минут проделывают это снова. За все время такого собеседования за участниками наблюдают сотрудники компании. Они и решают кого пригласить на следующий этап — 1 оплачиваемый день работы над проектом в команде. Того, кто лучше всего справляется с задачей, приглашают на оплачиваемую стажировку на 3 недели.
Руководитель WordPress.com (системы управления содержимым сайта) Мэтт Мулленвег тоже считает, что мастерство говорить и вести себя еще ничего не заявляет о человеке, как о специалисте. Некоторые люди способны очаровать кого угодно, но это не гарантирует, что они будут хорошими сотрудниками. Презентация специалиста на собеседованиях может оказаться всего лишь его отточенным навыком и не подкрепляться реальной продуктивностью.
В этой компании верят в потенциал нового формата собеседования — “испытания”. Отобранных кандидатов всех вместе приглашают поработать 3-8 недель по контракту. За этот период они тесно взаимодействуют со своими потенциальными коллегами и трудятся над реальными заданиями. Сотрудники компании оценивают насколько выгодно будет нанять того или иного кандидата. Не зависимо от должности, в этот период стажерам платят 25 долларов в час. Многие отсеиваются еще на начальных этапах, что экономит обеим сторонам массу ресурсов и времени.
Любое оценочное суждение несет собственный смысл оценщика.
Почему выгодно использовать другие инструменты вместо собеседования?
Сколько людей, столько и мнений. И было бы недальновидно ставить под удар работу компании только из-за того, что симпатичен тот или иной кандидат. Любое оценочное суждение несет в себе собственный смысл оценщика.
Если сложно отказаться от использования привычных собеседований, то необходимо хотя бы дополнить его действенными инструментами, такими как пробы или коллективные стажировки. Они позволяют сократить затраты на общение с кандидатами, сопровождение и адаптацию стажеров сотрудниками подразделений.
У современных компаний слишком мало времени на совершение проб и ошибок. Залог ее успеха кроется в работе команды профессионалов, которая действует, как единый механизм. Поэтому опасно тратить ресурсы на “почти подходящего” кандидата, ведь так можно остаться далеко позади своих конкурентов.
