• Главная
  • Блог
  • Как не отдать обученный персонал в руки хедхантеров и конкурентов
  • fullImage

Как не отдать обученный персонал в руки хедхантеров и конкурентов

28.11 2019

Без регулярной прокачки навыков персонала компании не смогут развиваться, внедрять новые технологии или конкурировать на рынке. Поэтому многие из них вкладывают немалые деньги в различные корпоративные курсы и тренинги. Например, крупнейший в мире супермаркет Walmart в прошлом году оплатил высшее онлайн-образование всем своим сотрудникам (за себя они платили всего лишь $75 в семестр, а остальное — покрывала компания). А компания Amazon до 2025 года планирует потратить $700 млн на переобучение 100 тысяч сотрудников, чтобы улучшить функции IT-поддержки. Но такие инвестиции — огромный риск для бизнеса. Ведь обученный персонал может в любой момент уволиться или еще хуже — уйти к конкурентам.

В статье вы узнаете, как планировать обучение, чтобы не тратить впустую деньги компании, чем удерживать специалистов после и как создать особый климат в организации, чтобы усилить лояльность сотрудников.

Почему они уходят?

Допустим в компании прошел тренинг по продажам. Менеджеры получили новые знания, выросли продажи и улучшилось обслуживание клиентов. Конечно, руководитель доволен результатами обучения. Он считает, что все эти достижения — результат его инвестиций в компанию и в каждого сотрудника отдельно (его компетентность и профессионализм). А значит — работники должны быть, как минимум, благодарны.

Но специалисты, у которых амбициозные планы на будущее, уверены, что любое обучение в компании увеличивает, в первую очередь, их собственную рыночную стоимость как профессионалов.

Поэтому после обучения ожидают прибавку к зарплате или повышение в должности, а не найдя должного признания, уходят в другие компании. По статистике портала HeadHunter, 57,8% сотрудников увольняются, потому что ожидали лучших условий в компании, а 13,3% — потому что получили более интересное предложение по работе.

Поэтому, планируя масштабные и дорогостоящие тренинги, стоит внимательно отнестись к мотивации сотрудников, к их темпераменту и карьерным амбициям. На курсы отправлять не всех, а тех, кого уже обучили — держать очень крепко.

Обучайте только ценных и устремленных

Многие ошибки кроются в организации самого процесса обучения. Например, компания отправляет на тренинги всех подряд, не выясняя потребностей специалистов, или покупает “модные” курсы, которые совершенно не нужны ни бизнесу, ни людям. Как правильно спланировать обучение, чтобы не тратить лишние деньги и удержать ценных сотрудников? Рассмотрим ниже.

  • Выявите личную мотивацию специалистов

Если специалисты сами хотят обучаться за счет компании — пообщайтесь с ними лично или проведите опрос, что конкретно они хотели бы изучить и с какой целью.

  • Если человеком движет только личная выгода — он будет говорить о получении очередного сертификата или намекать на новую должность в компании.
  • Более лояльные к предприятию специалисты отметят профессиональные убеждения, желание улучшить производство, ускорить процессы в организации и пр.

Так вы поймете, кто вероятнее всего уйдет после тренингов, а кто — останется в компании.

  • Решите, кого и чему обучать

Обучение всех подряд специалистов на одном тренинге ведет к пустой трате денег компании. Чтобы этого не допустить, нужно выявить пробелы в знаниях и навыках специалистов, которые выгодно получить им и использовать компании.

Совет: Применяйте тестирование на Finassessment, планируя обучение в компании. Тесты покажут, что уже знают специалисты, а что им еще стоит подучить. Подробная аналитика по тестированию позволит организовать прицельное обучение для каждого сотрудника (выбрать отдельную программу, модуль и уровень сложности курса). Тем самым, можно сэкономить существенные суммы в бюджете.

  • Не берите курсы “на вырост”

Считается, что тренинги на перспективу помогают компании быть более конкурентоспособной, а персоналу — инициативным. Но статистика говорит об обратном. Как показывают многие тестирования, уровень навыков снижается на 40% уже через неделю после обучения, если их не применили в работе. Более того, если знания не нужны в этой компании, сотрудник найдет им применение в другом месте.

Совет: Выбирайте тренинги по текущим целям компании и уровню навыков специалистов. А оценить уровень усвоения материала можно также с помощью тестирования на Finassessment.

  • Чаще проводите тренинги

Когда обучение в компании проводится редко, создается эффект новизны. Представьте, какое-то время тянулись серые будни — а тут сразу столько новых знаний и навыков! Естественно, специалисты, заряженные энергией тренинга, могут захотеть резко изменить свою жизнь. И не факт, что она будет связана с вашей компанией.

Совет: Проводите тренинги чаще, сделайте обучение системным. Запустите корпоративный университет, хотя бы онлайн. Так сотрудники привыкнут постоянно обучаться, внедрять что-то новое в свою работу, и будут ценить, что развиваются внутри именно вашей организации.

Как удержать персонал и их знания после курсов

Чтобы удержать ключевых сотрудников после обучения, можно расширить их сферу деятельности, прописать планомерный рост заработной платы или предоставить возможность сделать карьеру. Все это вполне может послужить сдерживающим фактором для людей с материальной мотивацией.

Но если хочется 100% гарантий — стоит предусмотреть и заключить договор со специалистами, чтобы вернуть деньги за обучение, если сотрудник после него решит уволиться.

Заключите договор с сотрудником

Закрепить договоренности со специалистом по обучению компания может:

  • в трудовом договоре — если компания еще не знает, будет обучать сотрудника или нет, но хочет заранее подстраховаться. В таком договоре прописывают сроки отработки сотрудника, а также возмещение средств за пройденный курс, если тот уйдет раньше указанного срока;
  • в ученическом договоре — если сотрудник проходит обязательные курсы повышения квалификации (работодатель указывает размер оплаты труда на время обучения, а сотрудник — срок отработки после курсов);
  • отдельное соглашение — заключается на любой вид тренингов и курсов по обоюдному желанию.

Это защитит инвестиции компании, но может вызвать обратный эффект — волну недовольства в коллективе. У сотрудников может возникнуть мысль о недоверии к ним руководства, что снизит их лояльность к предприятию. А сам договор — превратить работу в кабалу.

Чтобы этого не допустить, комбинируйте договорные обязанности с материальным поощрением и нематериальной мотивацией сотрудников. Например, почаще хвалите специалистов, признавайте их успехи, создайте благоприятный климат в коллективе, почаще устраивайте корпоративные праздники и не забывайте про дополнительные отгулы.

Как сохранить навыки ключевых сотрудников в компании

Даже имея договор на руках, вы не знаете, сколько времени проработают ключевые сотрудники. Единственный способ оставить их интеллектуальный ресурс в компании — ввести практику “transfer of skills” (с английского — “передача опыта”). Это когда топовые специалисты проводят тренинги для коллег либо лично их обучают, чтобы передать свой профессиональный опыт.

Такой подход позволит компании сохранить пусть не самого работника, но его знания внутри организации, и минимизировать неблагоприятные последствия после его ухода.

Существует еще немало способов защитить компанию от потраченных денег на нелояльных сотрудников: некоторые руководители не выдают сертификат о прохождении курсов, пока сотрудник не отработал положенный срок по договору, делят оплату обучения со специалистом 50/50 и прочее. Но истинная лояльность специалистов зарождается только в атмосфере взаимного доверия. Если у вас с подчиненными будут выстроены дружеские отношения, то вы всегда будете знать об их планах, успеете вовремя выровнять “крен” и удержать специалиста на стороне вашей компании.

Как создать благоприятную среду в коллективе, чтобы сотрудники хотели оставаться в компании

Людмила Мельник — бизнес-тренер, консультант, эксперт внешних и внутрикорпоративных коммуникаций с 20-летним стажем . Автор шести бизнес-книг.

Тема лояльности очень обширна и часто индивидуальна для каждой компании и даже каждого сотрудника. Что мотивирует одного человека, не находит отклика в другом. Отмечу несколько моментов на стыке развития сотрудников и лояльности:

  • Люди сопротивляются изменениям, даже хорошим и очень нужным для компании. Уменьшить сопротивление можно только, когда эти изменения являются инициативой самого сотрудника.
  • Нередко руководство говорит: “Мы решили, что нам нужно ввести такие изменения. Ваша задача — дать нам план реализации наших идей и потом воплотить нашу идею”. Бывает, конечно, что поступать следует именно так. Но в большинстве случаев, если пояснить сотрудникам ситуацию и попросить их самих наработать пути решения, то подчиненные увлеченно приступят к работе. Более того, они скорее всего, сгенерируют идеи, совпадающие с идеями руководства. Но это уже будут их идеи. Доверяя сотрудникам принятие решений, руководство повышает их ответственность и лояльность к компании.
  • Если компания обучает сотрудников менеджменту, а потом не дает управленцам реализовать полученные знания, то лучше и не обучать. Например, в компании авторитарный стиль управления и директор не собирается его менять. А тут приходит тренер и рассказывает, что делегирование важно, что инициатива — это прекрасно, а уважение и обратная связь обязательны. Тренинг закончился, все счастливы. Но наступает утро следующего дня: “Как я сказал, так и будет!”, “Меня не интересует ваше мнение!” — слышат они, такие ответственные и инициативные, от своего руководителя. Демотивация, смирение или заявление об увольнении. Поэтому, если компания обучает сотрудников, она должна быть готова получить “нового” сотрудника.
  • Прежде чем обучать сотрудников, найдите реальные “узкие места” в компании и постарайтесь их расширить. Например, продавца обучают навыкам продаж. Но при этом сам продукт не конкурентный. Ясно, что обучение не поможет менеджеру его больше продавать. А наоборот, покажет, что аргументировать клиенту просто нечем, а компания при этом требует результат от сотрудника. Шансы, что специалист покинет компанию после обучения, велики.
  • Сотрудники редко уходят из компании, культура, ценности и атмосфера которой для них комфортны. И это не список ценностей на стене. Это атмосфера уважения, понимания, справедливости и др. Если в компании процветают интриги, сплетни, управление в стиле “разделяй и властвуй”, игнорируются конфликты, то даже достойная зарплата не удержит там ценных специалистов. Потому что эти люди ценят и уважают себя, чего и ожидают от компании.
  • Есть сотрудники, для которых работать результативно над рутинными задачами — идеальный вариант. Они очень ценят стабильные и понятные правила, возможность чувствовать себя в безопасности от изменений. Но есть другие сотрудники, для которых важны драйв, возможность решать сложные задачи, расти каждый день. Перед ними должны стоят интересные задачи и амбициозные цели. Если такие сотрудники долго их не видят, он начинают скучать. Долго скучать они не любят и поэтому либо растут вместе с компанией, либо ищут выход из положения. Эти сотрудники могут быть не всегда комфортными для руководителей и коллег — они требуют внимания, рождают идеи (не всегда совпадающие с генеральной линией руководства), спорят. Но их наличие в компании делает ее живой, пластичной, конкурентоспособной и успешной.
Редакция проекта Finassessment

Автор: Редакция проекта Finassessment