• Главная
  • Блог
  • Иерархия новая, финансы старые: как аджайл меняет работу финансовых отделов к лучшему
14.03 2019

Иерархия новая, финансы старые: как аджайл меняет работу финансовых отделов к лучшему

Инновации в сферах технологий и менеджмента создают для финансовых отделов новые возможности повышения прибыльности бизнеса. О том, как этого достичь - дальше в нашей статье.

Финансовые отделы все чаще консультируют компании об инновационных подходах к увеличению прибыли. Они также используют сложную аналитику для измерения и управления организационной эффективностью, чтобы лучше поддерживать сложные решения и создавать большую подотчетность во всей компании.

Однако, согласно недавнему опросу компании McKinsey, только 13% финансовых директоров и других высших руководителей сказали, что их финансовые отделы используют автоматизированные технологии вроде программных роботов PRA (Robotic process automation) или искусственный интеллект.

Опрос также установил, что 65% финансовых директоров перевели в диджитал-сферу менее четверти процессов в своих департаментах за последний год. Кроме того, в ответ на вопрос, окупились ли их диджитал-процессы за последние 12 месяцев, лишь 5% ответили утвердительно. Гораздо больше опрошенных отметили, что процессы окупились “частично” или “минимально”.

Почему же прогресс оказался таким медленным?

Финансовые директора чаще всего объясняют это тем, что не имеют четкого представления, какие реальные перспективы дает им диджитализация. Кроме того, слабые навыки работы с компьютером и “традиционный” (тяготеющий к калькулятору и бумажным книгам счетов) тип мышления так же строят преграды для современных технологий. Хорошо работающей программы недостаточно, чтобы их преодолеть.

Чтобы успеть за изменением ожиданий и перспектив в диджитал-мире, финансовые специалисты должны пройти два ключевых рубикона. Первый - им нужно заменить традиционные операционные модели в финансовой сфере более гибкими. Второй - им нужно построить новую модель лидерства и систему управления талантами.

Как только это будет сделано, у финансовых отделов появится намного больше свободного времени (львиную долю которого освободят автоматизация и диджитал-технологии). Это свободное время можно будет использовать для действительно стоящих разработок, которые помогут развитию бизнеса.

Шаг 1: внедрить Agile-модель управления персоналом

Многие компании до сих пор используют традиционную модель управления персоналом: в данном случае финансовые специалисты “сидят в своей скорлупе”, занимаясь лишь узкоспециализированными процессами - управлением бюджетом и документооборотом. Эта модель дает стабильные результаты, однако работающие в ней финансовые специалисты редко находят время оторваться от своих привычных занятий и помочь в составлении, например, финансовой стратегии для бизнеса в целом.

Традиционная модель часто тормозит работу финансовых отделов в ситуациях, когда им необходимо быстро отреагировать на изменения рынка (а они происходят постоянно). Аджайл-модель управления позволяет финансовым отделам обращаться к более глобальным потребностям бизнеса. Конечно, полноценное управление бизнес-процессами в любом случае потребует непосредственного участия руководителей компании, однако финансовые специалисты также смогут делиться информацией, которая часто необходима для принятия правильного решения.

Вот как будет выглядеть финансовый отдел, который внедрил метод аджайл:

  • он будет сфокусирован на стейкхолдерах (клиентах, партнерах и конкурентах), что позволит ему предугадывать и быстро реагировать на изменения в финансовой сфере;
  • он будет представлять собой сеть команд, а не традиционную иерархию. Для этого общий объем работы нужно разделить на две части. Так, традиционные задания будет решать небольшая группа профессионалов с помощью стандартизированных и повторяемых процессов. А стратегические задачи высокого уровня - сотрудники, привлеченные из нескольких “заинтересованных групп”. Члены таких групп смогут переходить из одной команды в другую, решая задачи высокого уровня в разных финансовых проектах;
  • он будет включать в себя небольшие сфокусированные проектные группы, состоящие из сотрудников с междисциплинарными навыками. Такие сотрудники будут работать над одним проектом за раз. Неструктурная проектная работа будет проводиться в быстрых обсуждениях, или “спринтах”, согласно аджайл-терминологии. Спринты позволяют организациям быстро разработать бюджеты и модели работы, которые позволят запустить изменения в бизнес-процессах;
  • он будет способствовать предпринимательскому мышлению сотрудников. Финансовые лидеры будут работать в качестве коучей, чтобы развивать навыки других сотрудников компании, помогая им самим стать активными финансовыми советниками бизнес-подразделений.

Успех функционирования такой модели управления персоналом можно обеспечить, если выбрать следующие типы сотрудников:

  • ядро команды: небольшая группа финансовых специалистов, которые будут нести ответственность как за учет и выставление счетов, так и транзакционные процессы. Многие из этих функций будут автоматизированы, так что в “ядре” нет потребности в большом количестве персонала;
  • те, кто решает проблемы: вторая, более крупная группа объединит в себе финансовых специалистов, которым будут оперативно делегировать решение специфических проблем. Благодаря активному участию в жизни компании, эти специалисты получат возможность быстро развить навыки бизнес-консультантов. Старшие финансовые специалисты должны внимательно следить за тем, где “решатели проблем” проводят время, чтобы те сфокусировали свое внимание на наиболее важных вопросах в жизни компании;
  • специалисты: третья группа финансовых сотрудников, которых необходимо организовать в “centers of excellence” (COE). Каждая COE-группа должна сфокусироваться на конкретном аспекте финансовой деятельности компании - к примеру, анализ доходов, планирование налогов и т.д. COE-специалисты должны развить особые аналитические и технические навыки, которые помогут им проводить глубокий анализ в специализированных сферах;
  • ценностные лидеры: четвертая группа профессионалов, которые должны получить свободу решать наиболее “горячие” проблемы бизнеса, а также разрабатывать глобальные стратегии. В эту группу, как правило, попадает не более 10% всех финансовых специалистов компании. Их рабочие навыки и склад характера позволяют развивать проекты, сформированные тремя предыдущими группами.

Шаг 2. Управление финансовыми возможностями в диджитал-эпоху

Несмотря на медленную “оцифровку” финансовых процессов, тренды указывают на неизбежное: 40% работы с финансами можно полностью автоматизировать. Еще 17% можно автоматизировать частично. Как следствие, требования к финансовым специалистам быстро меняются. Помимо традиционных задач, потребность в которых все еще не отпала, от финансовых специалистов требуется также:

  • формировать экономическую повестку дня на основе глубокого понимания динамики взаимодействия со стейкхолдерами: начиная со стратегии развития бизнеса и заканчивая прогнозированием поведения конкурентов;
  • контролировать финансовые показатели и “здоровье” компании: финансовые специалисты запускают реформы, определяя конкретные шаги на пути к их воплощению. В связи с этим им критично необходимо завоевать доверие коллег, чтобы опираться на них при принятии сложных решений;
  • управлять стейкхолдерами и бизнес-процессами вне формальной иерархии. Роль финансовых специалистов больше не исчерпывается простым сообщением фактов и коротких комментариев к ним. Они должны интерпретировать и представлять данные четко и убедительно, а затем обучать других - как сотрудников финансового отдела, так и нефинансовых менеджеров - эффективно использовать диджитал-инструменты и данные. К примеру, финансовые менеджеры в одной из европейских металлургических групп транслируют и интерпретируют для компании идеи, которые сформировала внутренняя команда продвинутых аналитиков и экспертов. Они преобразовывают инсайты в конкретные действия, которые топ-менеджеры могут предпринять в отношении ценообразования, прогнозирования объемов производства, использования производственных ресурсов и поглощения накладных расходов. Благодаря роли финансовых менеджеров в качестве независимых арбитров, своими рекомендациями они убедили топ-менеджеров внедрить изменения, которые повысили общую прибыльность предприятий.

Перечисленные навыки сложно назвать новыми. Однако их культивация на основе аджайл-модели управления персоналом - задача, которая будет занимать финансовые отделы компаний в ближайшие несколько лет. От того, насколько успешно этот процесс будет пройден, напрямую зависит финансовое благополучие бизнеса в нашей стране.

Статья написана на основе материала McKinsey & Company “New technology, new rules: Reimagining the modern finance workforce”

Также рекомендуем


Анастасия Косодий

Автор: Анастасия Косодий