Результаты исследования Creating People Advantage 2011 компании Boston Consulting Group показали, что направления работы с персоналом руководителей и топ-менеджеров зарубежных и отечественных компаний существенно отличаются. Для первых главные HR-темы это: управление талантами, повышение качества развития лидерства и трансформация HR в стратегическое и бизнес-партнерство. Вторые сосредоточены на таких темах: совершенствование управления производительностью, компенсация и вознаграждение работы сотрудников, управление талантами. Проблемы обоих существенно отличаются, однако, они сходятся в одном пункте — в управлении талантами. Почему именно на нем сфокусировано внимание?
Демографические проблемы
Представители поколения беби-бума — люди, которые родились в период демографического взрыва после Второй мировой войны, массово вышли на пенсию. На их места пришли и сейчас активно работают представители поколения Х (люди, родившиеся в разных странах с 1965 по 1979 гг.). Им на замену идет намного меньшее количество представителей следующего поколения — поколения Y (те, кто родился в конце 1970-х и до середины 1990-х годов). Из-за этого компаниям очень скоро придется решать проблему нехватки кадров путем переосмысления работы рекрутеров и стратегии найма. На первый план выступит не количество, а качество найма. Компаниям придется возвести талант в культ, а также сделать все, чтобы даже ее простые сотрудники ощущали желание добиться большего. В погоне за талантами организации рискуют потерять большое количество работников среднего уровня и не найти им замену так быстро как это необходимо.
Кадровый резерв — не управление талантами
Проблемы талант-менеджмента заключаются в том, что этот процесс требует
больших вложений ресурсов и еще не существует единого механизма его постановки
и применения. Большинство менеджеров сосредоточивают свое внимание на
рекрутинге, его количественных и качественных показателях и останавливаются на
этом. Тогда как стратегические действия компании включают в себя сопровождение
и развитие специалистов с высоким потенциалом на протяжении всего его
жизненного цикла в компании.
По исследованию компании McKinsey&Company сотрудников организации можно
разделить на такие категории:
Главные риски состоят в том, что компания может остановиться на рекрутинге и
создании кадрового резерва и не создать полноценную систему управления
талантами. Мало просто найти талант и нанять его на работу. Для него важно
создать прозрачные условия для развития и процветания. Без применения талант
может “погаснуть” и ничего не принести компании.
Создание кадрового резерва — важная работа, которая скрывает в себе ряд
опасностей. Например: высокий потенциал и навыки, благодаря которым специалист
попал в кадровый резерв могут утратить актуальность через некоторое время.
Если специалистов сложили в отдельный список и держат “про запас”, то компания
рискует в самый ответственный момент получить от перспективных специалистов из
резерва далеко не те результаты, которые ожидались в начале.
| Тип действия | Кадровый резерв | Управление талантами |
| Взаимодействие с внешней средой | применяется в компаниях-монополистах, где можно спрогнозировать карьеру сотрудников на долгосрочный период. | используется в компаниях, которые вынуждены быстро реагировать на изменения рынка, внедрять новые продукты и технологии. Персонал обладает высококонкурентными характеристиками для рынка труда. |
| Внутренние взаимодействия | на рост и развитие влияет отдел персонала, силы специалистов направлены на достижение успеха в карьерных на определенной должности. | персонал может проходить горизонтальные и вертикальные ротации, обладает востребованными навыками, может получить продвижение от любого менеджера в компании. |
| Оценка профессиональных навыков и талантов | проводится по плану в определенный период. Показателем успешности выступает процент закрытых вакансий внутренними специалистами. | проходит регулярно и предоставляет сотрудникам обратную связь. Критерием успешности является достижение результата и лидерские качества. |
Технология талант-менеджмента
Прежде чем управлять сотрудниками с высоким потенциалом, его необходимо определить. Это можно сделать на этапе собеседования, выявив основные мотивы соискателей. Или оценить персонал компании, чтобы составить общую стратегию управления талантами и индивидуальные программы по их развитию.
Мастер-класс в тему
“Оценка соискателей и управление персоналом на основе DISC и Мotivators”
Поскольку на рынок труда выходит поколение Y, компании будут вынуждены считаться с его особенностями — создавать условия работы в которых присутствует нематериальная мотивация и четко видны карьерные перспективы.
Методами управления талантами являются:
- Специализированные программы и тренинги, которые направлены на развитие профессиональных навыков у талантливых специалистов, позволяющих компании извлечь финансовую выгоду или повысить эффективность ее работы.
- Тимбилдинг. Создание дружественной рабочей атмосферы позволяет талантливым сотрудникам еще больше раскрыться и добиваться высоких результатов в тандеме с членами команды.
- Подготовка менеджеров — программы, которые направлены на обучение управляющего персонала. Они должны помочь повысить управленческие компетенции: управление людьми, проектами, разрешение конфликтов.
- Коучинг. Тренерская работа с персоналом. После того, как талантливые сотрудники выявлены, за ними закрепляются персональные наставники, которые одобряют их работу, наставляют и составляют планы развития в дальнейшем. Примечательно, что наставники и руководство в этом случае должны также уметь слушать и слышать таких сотрудников и быть открытыми к изменениям. Это создаст для талантливых сотрудников идеальные условия, где они смогут не только развиваться, но и предлагать и воплощать свои идеи в компании.
- Наставничество. Активный метод развития талантов в компании, который позволяет быстро включить в работу новых сотрудников. Построен на том, что наставник на личном примере демонстрирует работнику то, каким должен быть сотрудник их компании. Это касается не только профессиональных навыков, но и человеческих качеств. Работа наставника не должна отбирать время на выполнение его основных обязанностей. Чтобы узнать, как создать и запустить эффективную систему наставничества, рекомендуем посмотреть мастер-класс “Система наставничества “От и до”.
Повышение спроса на компетентных сотрудников возросло из-за глобализации
бизнеса и укрупнения предприятий. Компаниям требуются специалисты, которые
способны управлять ее огромными ресурсами и мощностями. Одновременно
талантливые сотрудники стали менее лояльными к компаниям, они стремятся делать
карьеру и не боятся переходить из организации в организацию для
самореализации.
Все эти факторы рано или поздно заставят компании удерживать всеми силами
талантливых сотрудников.
Для этого внутри организации необходимо создать систему сопоставления
возможностей и способностей сотрудников с ее запросами и потребностями.
Успешность этой системы обеспечат следующие критерии:
- наличие конкретной цели
- комплексность
- отражение стратегических целей компании
- способность к масштабированию
- учет специфики компании
- своевременное внедрение системы управления талантами
- прозрачность и доступность для всех ее участников
Соответствие этим критериям поможет компании поставить систему и использовать все выгоды от управления талантами, а также смягчать конфликты и недопонимания среди сотрудников.
