Должностные инструкции часто содержат конкретный набор hard skills, которым должен обладать тот или иной сотрудник. Но в них никогда не указываются soft skills. А при поиске кандидатов зачастую звучат избитые штампы: инициативность, ответственность, “с драйвом в глазах”. В этот список не верит никто: ни HR-ы, ни соискатели. Мы порассуждали вместе с Василием Пигиным — генеральным директором TTISI (Россия), почему настало время изменить свой подход к гибким навыкам и их влиянию на подбор финансовых специалистов и топ-менеджеров.
Василий Пигин — генеральный директор международного сообщества операторов человеческих талантов TTI SUCCESS INSIGHTS в России, кандидат экономических наук, эксперт в сфере soft skills.
Soft skills — сила, которой пренебрегли?
Если hard skills сильно сегментированы по каждой должности, то с гибкими навыками дела обстоят иначе. Так сложилось, что HR-специалисты сегодня используют только два набора soft skills: для топ-менеджеров (которые должны обязательно обладать управленческими качествами) и для всех остальных. Такая практика применяется не только к кандидатам, но и уже к существующим сотрудникам и в корне является неверной. Почему? “Если проанализировать должность, например, финансового директора, — говорит Василий, — то можно определить следующие личностные качества: настойчивость, организованность, следование традициям. Применяя этот набор к директору по продажам, становится ясно, что для этой должности более подходящим будет другой набор soft skills: коммуникабельность, креативность, влиятельность”.
Вышесказанное дает понять, финансовые специалисты на разных должностях должны обладать уникальным набором гибких навыков. То, что будет восприниматься как гениальность для одной должности, для другой может стать обузой. Оценка специалистов по стандартному набору soft skills приводит к тому, что HR-ы гоняются за универсальными солдатами. А тот кто обладает большим набором личностных качеств, чаще всего не блещет ни одним из них. Команда, состоящая из таких “середнячков” вряд ли будет отличаться эффективностью.
В то же время, оценка кандидатов по универсальным наборам гибких качеств для каждой должности позволяет сформировать успешную команду профессионалов.
“Может ли быть востребованным такой член команды, который не любит общаться с этой командой, который сидит постоянно дома на удаленке, который мало разговаривает? — рассуждает Василий. — Что если такой человек аналитик? Он гениален в вопросах цифр, анализа, быстро их перерабатывает и выдает другим членам команды по запросу. Да, у него не складываются личностные отношения, может быть они не ходят вместе в бар, но при этом он делает свою работу и делает ее хорошо”.
Ошибочно не рассматривать необщительного сотрудника как члена команды, только потому что он не наладил неформальную коммуникацию с коллективом. Идеальная команда — это набор людей, гениальных каждый в своем секторе работы, с особым набором soft skills. Именно такая группа сотрудников покажет наиболее эффективный результат работы.
В каких случаях необходимо развивать soft skills финансового специалиста?
Если hard skills достаточно нестабильны для финансового специалиста и их список для каждой должности может дополнятся ежегодно, следуя тенденциям рынка, то с soft skills ситуация обстоит по-другому. Работа над развитием даже одного личностного качества требует много сил и времени. Именно поэтому в компаниях может быть поставлена задача по совершенствованию не более трех гибких навыков в год. Да и произойти это может всего по трем причинам:
- При изменении набора задач. Как уже было обозначено выше, набор качеств для каждого финансового специалиста или управленца уникален. Поэтому при переходе с одной должности на другую, ему необходимо развивать дополнительные качества, в которых не было потребности ранее.
- При изменении уровня задач. Сегодня вы делаете одну работу — завтра другую. Возможно суть самой операции при этом не меняется, но появляются другие акценты. Например, с ростом уровня должности такие качества как самоорганизации и планирование должны расширяться. На руководящей должности специалист будет контролировать не только выполнение своей работы, но и подчиненных. Именно поэтому появляется необходимость в развитии таких качеств, как влияние и умение убеждать. “Вообще есть интересная зависимость, — говорит Василий, — чем выше человек растет по должности или чем больше в его репертуаре и функционале общения с людьми, тем в большей степени ему требуется развитие личностных качеств”.
- При изменении коллектива. С приходом нового руководителя в отдел, сотрудникам необходимо адаптироваться к новому стилю руководства. Это тоже влечет за собой корректировку некоторых личностных качеств. Необходимо развивать определенные soft skills, чтобы сработаться с новой средой.
Наше время очень изменчиво. Нестабильный рынок требует выполнения все новых и новых задач, с которыми сотрудник раньше не сталкивался. Поэтому внимание к теме личностных качеств постоянно растет. Но даже осознавая ее важность, гибким навыкам не уделяется достойное внимание. И это проблема не только стран СНГ, но и всего мира, который должен осознать: ориентация на уникальные наборы soft skills для каждой должности позволяет создать максимально эффективную команду профессионалов своего дела. Поэтому сегодня стоит важная задача перед экспертами: сформировать уникальные модели гибких компетенций для отдельных должностей. Именно этим мы займемся в нашем следующем материале и расскажем, какими soft skills обладают успешные финансовые директора.
