Иногда у сотрудников, входящих в кадровый резерв, возникает ощущение, что их просто включили туда и забыли. Чтобы этого не происходило, HR-департамент разработал для них план обучения. Перспективные сотрудники посещали тренинги по развитию лидерских качеств, навыков грамотного управления и были довольны. Но затем несколько резервистов ушли на более высокие должности к конкурентам. Получилось, бюджет был потрачен зря и для бизнеса – только вред.
Это означает, что служба по персоналу не избежала ошибок в работе с кадровым резервом. Главная ошибка (и она зависит не только от HR-службы): вероятно, перспективных сотрудников довольно долго не повышали. Другая ошибка: кадровый резерв превратили в единственный способ продвижения по карьерной лестнице. Сотрудники думают: раз нет подвижек по линии кадрового резерва, значит, никакого повышения и ждать не стоит. Но так не должно быть. Поэтому покажите сотрудникам, что получить назначение на более высокую должность можно не только из кадрового резерва. Для этого применяйте и другие способы развития персонала, которые можно рассматривать скорее как альтернативу кадровому резерву. Как показывает опыт «Атлас Копко», это приносит только пользу и не вызывает никаких проблем. Подробности – ниже.
Откройте внутренний рынок вакансий и сделайте его основным «социальным лифтом» для сотрудников
Внутренний рынок вакансий еще называют ярмаркой талантов. Это самый простой, прозрачный и гибкий механизм продвижения перспективных кадров внутри компании. Его можно использовать независимо от того, сформирован в вашей компании кадровый резерв или нет. Но если резерв сформирован, то этот механизм обязательно нужно применять: он позволит резервистам самим подбирать себе подходящие вакансии и не засиживаться на позициях, которые они переросли.
Что сделать, чтобы рынок вакансий работал
Ничего особенного не требуется, нужно сделать три шага.
1. Разработать внутренний портал по трудоустройству
На нем Вы и Ваши коллеги будете публиковать сообщения обо всех вакансиях, которые открываются в компании. Лучше всего группировать их по регионам, подразделениям и по условиям трудового контракта (на постоянную работу нужен сотрудник или на определенный срок, предлагается ли дополнительный соцпакет). Можно предусмотреть форму обратной связи, чтобы удобно было откликаться на вакансии.
2. Принять документ, регламентирующий работу с порталом
По форме это может быть, например, приказ гендиректора. Опишите там процедуру размещения вакансий и обработки заявок, поступающих от сотрудников, которые на них откликнулись. С приказом под роспись ознакомьте весь персонал, отвечающий за процесс подбора (это могут быть не только HR-ы, но и руководители подразделений, если они сами подбирают себе подчиненных).
3. Ввести правило: приоритет всегда отдавать внутренним кандидатам
Если, допустим, внутренний и внешний кандидаты обладают равными компетенциями, то работу получает первый. Это правило будет работать автоматически, если все вакансии размещать сначала на внутреннем портале, а на внешний рынок выходить, только когда подобрать подходящего кандидата не удается. Срок для внутреннего подбора установите директивно (его можно указать в том же самом приказе о работе портала).
Пример
В «Атлас Копко» на внутреннем сайте размещается информация о вакансиях,
которые появляются во всех подразделениях компании, включая региональные
(см. скриншот). Любая вакансия вплоть до позиции генерального менеджера в
течение двух недель висит на корпоративном сайте и нигде больше.
Откликнуться на нее может любой сотрудник, уже работающий в компании. Для
этого достаточно подать заявку. В ней надо написать, почему работник хочет
занять должность и какими навыками для этого обладает. Затем его
интервьюируют HR-менеджер и будущий руководитель. Объявление о вакансии
публикуется на внешних ресурсах только в том случае, если за две недели не
найдется достойный кандидат среди своих сотрудников.
Три нюанса, которые нужно учитывать, создавая внутренний рынок вакансий
Побеспокойтесь о том, чтобы рынок вакансий выполнял свое предназначение, а не снижал мотивацию сотрудников строить карьеру внутри компании.
Первый нюанс:
Обязательно предупреждайте, что если заявка подается, то это еще не значит, что она непременно будет одобрена. Сначала нужно пройти конкурс. Ведь, во-первых, внутренних претендентов может быть несколько и тогда среди них придется выбирать одного, самого сильного. А во-вторых, кандидатуру могут отклонить, если она не соответствует требованиям к должности. Очень важно, чтобы сотрудники понимали это уже на этапе запуска портала и это не стало бы для них неприятным сюрпризом.
Второй нюанс:
Всем внутренним кандидатам нужно давать более подробную обратную связь, чем внешним, когда они не проходят конкурс и не получают желанную должность. Если этого не делать, то многие сотрудники в следующий раз просто не захотят пробовать свои силы, боясь окончательно потерять лицо в глазах руководства и коллег. Во время обратной связи основная задача – сформировать у сотрудника правильное отношение к неудачной попытке продвинуться по службе. Напомните ему, что этот конкурс далеко не последний и в любой момент может появиться шанс занять аналогичную должность (или даже более привлекательную). Обязательно назовите реальную причину отказа, укажите на критерии, по которым сотрудник не подошел. Тогда он сможет извлечь для себя практическую пользу от участия в конкурсе вне зависимости от его исхода, поскольку точно будет знать, какие компетенции ему нужно развивать, чтобы получить повышение.
Желательно, чтобы беседовал с кандидатом не руководитель, разместивший вакансию, а HR-специалист. Как правило, эйчары тоньше чувствуют человека, им проще преподнести новость так, чтобы человек не испытал большого разочарования. А главное – эйчару проще дать сотруднику рекомендации на будущее.
Пример
В российском подразделении одного из мировых автоконцернов решили создать
отдел логистики на базе четырех более мелких подразделений. На внутреннем
портале вывесили вакансию начальника отдела. Одна из заявок поступила от
логистик-менеджера из Швеции, который был согласен переехать в Россию. В
ходе интервью с ним вышестоящий руководитель понял, что тот пока не готов к
этой работе (нет опыта по организации поставок в удаленные регионы). Тем не
менее он увидел в сотруднике хороший потенциал. Когда HR-менеджер беседовал
с сотрудником, обсуждая итоги интервью, то предложил ему присмотреться к
другой вакансии, которая только что открылась в ближневосточном
подразделении компании. Там искали руководителя крупного логистического
проекта, причем именно с теми компетенциями, какими обладал сотрудник. Тот
прислушался, подал заявку и выиграл конкурс. Во время работы над проектом он
получил недостающий ему опыт, а после того как закончил проект, получил
должность в России, на которую претендовал изначально.
Третий нюанс:
Позвольте сотрудникам подавать заявки не только по согласованию со своим руководителем, но и не ставя его в известность. Так Вы исключите ситуации, когда непосредственный руководитель мешает продвижению сотрудника, например, боясь потерять хорошего подчиненного. Практика показывает, что в компаниях с демократической корпоративной культурой проблем и так не возникает (в «Атлас Копко» 99 % заявок на портал подается открыто). Но все-таки лучше подстраховаться и оставить техническую возможность подавать несогласованные заявки.
Готовьте сотрудника к продвижению – поручайте нестандартную работу, включайте в проектные группы
В такие группы включаются представители разных подразделений, чтобы реализовать какой-то конкретный проект: разработать продукт, внедрить новую технологию производства, перестроить работу подразделения. В рамках этого проекта члены группы выполняют работу, которая отличается от их стандартных должностных обязанностей (здесь мы не говорим об организациях с матричной системой управления, где проектные группы – стандартные элементы организационной структуры).
Для специалиста поучаствовать в работе проектной группы – значит овладеть новыми навыками и повысить квалификацию, сохранив за собой прежнюю, привычную должность. А для компании это не только способ реализовать насущный проект, но и возможность подготовить сотрудника к продвижению по службе, попробовав его в «боевых условиях» на новом участке работы. При этом в отличие от кадрового резерва сама по себе проектная работа не формирует у сотрудника ощущения, что его целенаправленно готовят к повышению и что компания обязательно предложит ему новую должность (ведь этого может и не произойти).
В «Атлас Копко» проектные группы создаются на срок от нескольких месяцев до одного-двух лет. Подбирают участников так: на внутреннем портале публикуются требования к соискателям, каждый может подать свою заявку через портал, затем проходит собеседование с HR-менеджером и/или будущим руководителем проекта. Активно используется не только групповая, но и индивидуальная проектная работа, в том числе для развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. Ведь на некоторые проекты не требуется привлекать сразу несколько специалистов.
Пример
В компании действует специальная программа для продвижения женщин на
руководящие должности. Одна из ее участниц, сотрудница российского
подразделения, так сформулировала свою долгосрочную цель: вырасти с
исполнительской должности до позиции генерального менеджера. Специалисты
HR-департамента оценили ее компетенции и определили, что ей, чтобы достичь
цели, нужно получить навыки в сфере продаж и взаимодействия с заказчиками, а
также улучшить знания продуктов компании. После этого был составлен план
развития, в который входила работа над индивидуальными проектами (в
частности, проведение маркетинговых исследований и аналитика в сфере
продаж). Успешно реализовать эти проекты сотруднице помог наставник. Спустя
год сотрудница пошла на повышение, став региональным менеджером по Сибири,
то есть сделала шаг к своей долгосрочной цели.
Важный момент: если проект предполагает полную занятость, не всегда можно сохранить за сотрудником его основную должность. Ведь кто-то должен исполнять его основные обязанности, пока он отсутствует. Тем не менее обязательно нужно гарантировать, что сотрудник сможет вернуться если не на свою, то хотя бы на схожую позицию. Иначе персонал будет опасаться браться за временную работу из-за неуверенности в завтрашнем дне.
Проверьте, способствуют ли корпоративные нормы удержанию ценных сотрудников
От корпоративной культуры и тех ценностей, которые лежат в ее основе, напрямую зависит, какой результат даст создание кадрового резерва и будут ли работать другие инструменты для развития и продвижения персонала. Например, что бы Вы ни предпринимали в компании, где сложился жесткий, авторитарный стиль управления и не приветствуется инициатива со стороны подчиненных, Вам не удастся удерживать перспективных сотрудников. Даже если Вы их зачислите в кадровый резерв в директивном порядке и пообещаете им карьерный рост в будущем. При первой же возможности они без колебаний перейдут к другому работодателю, получив от него выгодное предложение. Такая же ситуация и в компаниях с потерянным управлением, где подчиненные предоставлены сами себе и ими никто не занимается *.
Одной из предпосылок к эффективной работе программ развития является инновативность, или стремление самих сотрудников развиваться. Это должно стать одной из ключевых ценностей компании. Под развитием понимается не только повышение квалификации или рационализаторство, но и желание сотрудника строить карьеру и пробовать себя в новых сферах деятельности.
Очень важно, чтобы эту ценность разделял весь руководящий состав. Возьмем ситуацию: хороший исполнитель сообщает, что хочет перейти работать в другое подразделение, например в филиал компании в другой стране. Как реагировать его руководителю? Ведь если исполнитель получит желаемую работу, то придется подбирать нового подчиненного, вводить его в курс дела. Сложности, конечно, будут. Но если руководитель действительно разделяет корпоративные ценности, то он поддержит исполнителя в его стремлении развиваться. Именно такой подход считается нормой в «Атлас Копко» и многих международных компаниях.
Пример
Производственный холдинг «Сен-Гобен» затрачивает немалые суммы, обучая
сотрудников, которые хотят сменить должность внутри компании, а иногда это
означает, что и страну. В России менеджеры и специалисты могут перейти,
например, из подразделения «Изоляция» в «Гипсовые строительные системы». А
если сотрудник изъявляет желание полностью поменять профиль деятельности и
имеет необходимую базовую подготовку, то компания зачастую идет ему
навстречу, разрабатывая индивидуальную программу тренингов.
Как добиться, чтобы все управленцы понимали, что важно развивать подчиненных?
Ведь для этого руководителям надо уметь подниматься выше сиюминутных интересов своих подразделений. Обучайте управленцев этому. Так, в «Атлас Копко» каждый руководитель-новичок уже в первые дни после назначения проходит специальный тренинг в формате коучинга. На тренинге мы объясняем, почему важно заниматься развитием подчиненных, причем постоянно, в рабочем режиме. Во-первых, нужно передавать им свой опыт, а во-вторых, подробно информировать о том, как можно строить карьеру внутри компании **.
Ошибки в работе с резервистами
Три распространенные причины неудач, которые могут быть при создании кадрового резерва, и пути решения проблем.
Ошибка 1. Сотрудника готовят под конкретную вышестоящую позицию
Тогда он становится заложником карьеры другого человека, поскольку не сможет получить повышения, пока тот не уйдет с занимаемой должности. Кроме того, возникает конфликт интересов, поскольку руководителю, по сути, предлагают воспитывать своего потенциального конкурента. Все это демотивирует и того и другого.
Как исправить:
Не привязывать продвижение резервистов к определенной должности. Дать им возможность претендовать на любую вакансию, размещенную на внутреннем портале. Пусть резервисты подают заявки и участвуют в конкурсах в любой момент, когда будут уверены, что готовы идти на повышение.
Ошибка 2. В кадровый резерв зачисляют добровольно-принудительно
Например, за высокие показатели или по протекции начальства. Специалисты по обучению вынуждены работать с сотрудниками, которым руководящая работа не интересна или не подходит.
Как исправить:
Зачислять в резерв только тех, кто сам демонстрирует, что стремится строить вертикальную карьеру: участвует в конкурсах на вакансии, просится на тренинги или курсы, проявляет лидерские качества уже на должности исполнителя.
Пример
В холдинге, выпускающем ликероводочную продукцию, за весь 2009 год только 7
% резервистов выросли в должности, остальные либо продолжали работать на
прежних местах, либо уволились. Такую удручающую статистику обнаружил вновь
назначенный Директор по персоналу. Первым делом он расспросил сотрудников
HR-департамента, как формируется кадровый резерв. Резервистами, по сути,
людей назначали в принудительном порядке. А поскольку многие руководители
подразделений были пенсионного или предпенсионного возраста, но держались за
свои места, они старались продвигать не самых сильных, а, наоборот,
посредственных подчиненных, которые не представляли для них угрозы. Директор
по персоналу начал с того, что распустил старый кадровый резерв и полностью
перестроил систему его формирования. Результат: в 2011 году 60 % руководящих
вакансий было закрыто за счет резервистов.
Ошибка 3.
Компания не поддерживает резервистов, которые готовы ради повышения переехать в другой регион. Это автоматически сужает возможности для карьерного роста. Сотруднику сложнее дождаться подходящей вакансии.
Как исправить:
Предусмотреть улучшенный соцпакет для тех, кто решит продолжить карьеру в удаленном подразделении компании. Чтобы эти люди не испытывали бытовых проблем. Включите в соцпакет такие компоненты, как помощь в организации переезда, подбор жилья, оплата учебного заведения для детей (набор опций должен зависеть от уровня должности, состава семьи и срока работы на новом месте).
Почему подчиненных следует продвигать, а не удерживать в своем подразделении
Приводите руководителям три аргумента:– все сотрудники работают на общий корпоративный результат вне зависимости от того, в каком они отделе и какой стране. Если сотрудник сможет хорошо проявить себя на новой должности, то компания от этого только выиграет;– человек, уже имеющий опыт работы в компании, быстрее любого новичка сможет стать эффективным работником на новом участке. Он уже знает коллектив, правила и порядки компании, то есть привержен корпоративной культуре;– лучше помочь специалисту поменять рабочее место, чем поставить в положение, когда ему придется уволиться из-за отсутствия перспектив карьерного роста. Нельзя так разбрасываться подготовленными, а главное – лояльными компании людьми.
– все сотрудники работают на общий корпоративный результат вне зависимости от того, в каком они отделе и какой стране. Если сотрудник сможет хорошо проявить себя на новой должности, то компания от этого только выиграет;– человек, уже имеющий опыт работы в компании, быстрее любого новичка сможет стать эффективным работником на новом участке. Он уже знает коллектив, правила и порядки компании, то есть привержен корпоративной культуре;– лучше помочь специалисту поменять рабочее место, чем поставить в положение, когда ему придется уволиться из-за отсутствия перспектив карьерного роста. Нельзя так разбрасываться подготовленными, а главное – лояльными компании людьми.
О новых вакансиях, открывшихся в компании «Атлас Копко», ее сотрудники узнают на специальном внутреннем портале. Чтобы не пропустить объявление о вакансии, можно подписаться на автоматическую рассылку. Тогда информация с сайта придет сотруднику на электронную почту.
Используйте принцип равных возможностей
Еще одна корпоративная ценность, без которой кадровый резерв и другие HR-инст-рументы не будут работать в полной мере, – это принцип равных возможностей. В частности, возможность двигаться по карьерной лестнице должна быть не только у тех, кто зачислен в кадровый резерв, но и у любого другого инициативного сотрудника. Иначе резервисты будут восприниматься как члены некоего элитарного клуба, что будет вызывать у остального персонала зависть и чувство несправедливости.
